smtwtfs
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   
<< October 2018 >>
profile
recommend
recommend
鑑定のお申し込み

占いの鑑定とご相談は

こちらから

携帯専用サイトは 

こちらから

開運の方法
掲示板を開設しました

アクセスはこちらから

読者の皆様の交流の場にしてください
new entries
categories
archives
recent comment
recent trackback
links
mobile
qrcode
others
無料ブログ作成サービス JUGEM
search this site.

世代間の争い3(星)

ある経営者の方と話していたときに、成功した経営者の中には、運だけで成功している経営者がいると言われたことがあります。その方は社会的に成功されている方に自分は運だけで成功しているのかと尋ねられた際に、「運だけだと!」と断言されたそうです。勿論、会社経営には運も必要であり、運に恵まれなければ成功は困難と言えますが、運だけで成功できるかとなりますと、少しばかり疑問が残りましたが、その経営者の言いたいことは分かります。

 

成功された経営者の中には、思い付きとは言いませんが、何か人と異なる手法で成功される方がいます。その多くは、時代を先取りした方法であったり、時代の潮流に乗ることで業績を伸ばされた方が多いようです。勿論、それが分かっていても果敢に挑戦するには、それだけの実力が必要なだけでなく、財政的な基盤や人脈など様々なことが必要になります。

 

随分と前の話ですが、今から40年近く前の話となりますが、レンタルビデオチェーン店に出入りしていた知り合いがオーナーから出店の誘いがあったそうです。今でこそレンタルビデオは斜陽産業となってしまいましたが、当時は急成長の業界であり、社員旅行が海外旅行とかなりの収益を得ていたようです。知り合いは、出入り業者であったことから出店すれば、確実に儲かると分かっていたが、出店費用を用意できなかったと笑っていました。

 

詳細な金額を聞くこともありませんでしたが、当時の金で一千万円ほど必要であったと言っていましたが、担保があれば話は別でしょうが、個人が銀行から借金するとなるとかなり厳しかったと思います。管理人が占い師を始めた理由も開業資金がほとんど不要なことが最大の理由でした。占いの道具は既に持っていましたし、自宅で開業するのであれば、特に何かが必要と言う事もなく、作ったのは、名刺程度でした。勿論、専門書は何冊か買いましたが、一般的な小売店の開業に比べるならば、微々たる金額です。

 

話を戻しますと、ヒット商品を開発したり、急成長する分野を見出して、他の人よりも先に手掛けることは、それだけ商才があると言えますが、それは運に恵まれていたとも言えます。つまり、冒頭の経営者の言いたかったのは、新たな営業方法であれ、新商品であれ、1つの成功体験に頼って会社が急成長しているならば、それは運に恵まれてるだけであると言いたかったのではないかと思われます。そしてその成功体験に頼っているならば、運だけで会社を経営していると言いたかったのだと思います。

 

しかし、管理人が見て来た経営者の大半は、この運だけを頼りに会社を経営しているのように思えます。その理由は、過去の成功体験を忘れることができず、その方が成功した当時とは社会情勢や生活習慣が変化して当時のやり方が通用しないことは分かっているはずなのに、自分が成功した方法を金科玉条のごとく守り続けているからでした。これは年寄りに限られた話ではなく、中年でも同じであり、それぞれが自分の成功体験に強いこだわりを持つと感じました。

 

但し、年寄りになればなるほど、現実の社会情勢や社会生活との乖離(かいり)が激しくなり、現実に対応できなくなるだけの話であり、基本的には順送りとなります。そのため、今の若者が老人になる頃には、今の年寄りが昔は良かったと言うように、昔は良かったと語り、今の若者がそんなやり方では通用しないと反発しているように、今の若者が年寄りになる頃には、その時代の若者から反発されると思います。

 

自分の成功体験に強いこだわりを持つことは、人間には誰しもあることであり、避けられないことでありますが、そのこだわりを持ち続けながらも生涯を終えることができるならば、何とも幸せな人生ではないかと思います。多くの場合には、時代の変化に対応できず、自分の心の中にだけにある過去への郷愁と言う理想郷に安住する経営者も少なくないようです。こうなってしまうと老害としか言えなくなります。

 

これを防ぐためには、過去の成功体験に対するこだわりを捨てることですが、これは簡単ではないようです。特に過去の成功体験に対するこだわりが強い人ほど、その手法が時代遅れであるとか、社会の実情とはそぐわなくなったと指摘されるならば、自分の人格を否定されたかのように怒り出す方も少なくなかった気がします。恐らくは、その成功体験がその方の人生で一番輝いていた時代であり、その時代の成功体験が人生の大きな支えになっているのではないかと思われます。

 

そのため、自分が成功した手法が通用しなくなった現実を受け入れることは、自分の存在価値が否定された気分になるとのでしょうが、自分の成功体験がいつまで通用するかと、天のみぞ知ると言うことになります。そのため、冒頭で紹介しました経営者が語られたように運だけで経営しているとの話となります。

 

 

ご相談は こちらから

at 07:09, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(1), -, pookmark

世代間の争い2(星)

管理人は、10年以上前から酒を飲まなくなったためか、洋菓子、和菓子を問わず、男としては食べるほうかなと漠然と思っています。別に甘党でもなく、グルメではありませんが、和菓子に関してはこだわりがあります。それは、和洋折衷のお菓子に関しては、良い印象がないことです。過去に珍しさも手伝って買ってみたことはありますが、「何これ?」→(2度と買わない)が3割程度、「こんなものかな?」→(忘れた頃に買うかも?)が7割です。美味しいと思ったお菓子は、ほとんど記憶になく、1回だけ次に見かけたら買おうかと思ってた程度です。

 

しかし、これが伝統的な和菓子となりますと、「値段を考えればこんなものかな?」→(時々は買う)が7割、「美味しいことは分かっているけど高い」→(たまには買う)が2割、「3回に1回は、買って帰る」→(地域限定商品)が1割となります。最近は、地域限定の商品と言ってもネットで取り寄せも可能な商品も多いのですが、取り寄せてまで買う気はなく、参拝に出掛けた際に買って帰ることが大半です。

 

冒頭からお菓子の話題を取り上げましたが、これは新製品の開発の難しさの一例です。開発した側としては、画期的な新商品と考えて発売されるのかもしれませんが、定番として残る商品はごく一部であり、大半は忘れ去られるのが普通です。小売店の売り場面積は限られていることから、売れなければ並べて貰えず、並べてもらえなければ、売れるはずもないことから生産中止になることも当然となります。そのため、メーカーが次々と新製品を発売しても新製品と同じ数だけの商品が生産中止になっていると言えます。

 

それに対して古くからある定番商品のと言えるような商品の中には、管理人が子供の頃からある商品は数多くあります。また、商品がブランドとして確立している物も少なくありません。これらの商品は、一定の人気があり、安定した売り上げがあると言えますが、これは消費者からの一定の支持があり、消費者から信頼されている商品であることが生き残ることができると言えます。

 

これは何も新製品に限らず、新しいことを始めるには、それだけ高いハードルが待ち構えているのに対して、古くからの手法はそれだけ支持される要因があるからこそ、続けられていると言えます。このことが改革を停滞させる要因であり、何事も現状維持の自己保身になりやすいと言えます。勿論、会社の経営にこれと言った問題もないのに方針を転換する必要もなく、無用な方針転換や改革をするならば、混乱を招くだけの結果となります。

 

例えば、冒頭に書きました老舗和菓子店が代表的な商品を唐突に現代風の味に変えたならば、新しい味にするならば、新製品として発売してくれとなります。客としては、求めているのは味の変化ではなく、味を守ることですが、世の中には変える必要がないのに従来の方針を変更する場合があります。その多くは、後任者の自己顕示欲であり、会社の業績や利益よりも自分が目立つことを優先するタイプです。

 

周囲からするならば、迷惑な話であり、目立ちたいのならば、カラオケでも歌っていろと言いたくなりますが、こんなタイプの人間がいることも事実です。この次に多いのが、現実を無視して理論だけで考えるタイプの方です。世の中には、経営書は溢れていますし、優れた経営書も数多くありますが、会社経営は経営理論を学べば成功できるとは限りません。優れた経済学者が会社経営をしたならば、成功できるとは限りません。つまり、理論通りにはいかないのが経営です。

 

その理由を考えますと、経営理論は一定のモデルケースを想定しますが、実際の会社経営では不確定要素が多く、理論通りには話が進まないことは珍しくありません。これは料理でも同じではないでしょうか。材料は〇〇が何グラム、調味料は〇〇を何グラム、ゆで時間は何分と細かく指示するならば、似たような味は再現できますが、同じ味を再現できるかは、別の話です。同じ野菜でも産地や時期が異なるならば、味は異なります。優れた料理人は、その日の天候や気温で微妙に修正する言いますが、これは何も料理に限られた話ではありません。

 

同じ営業方法がAの地区では成功してもBの地区では失敗することは珍しくなく、同じ商品がAの地区では爆発的に売れてもBの地区では全く売れないことも珍しくありません。そのため、経営理論を学ぶことは有意義なことではありますが、優れた経営理論を学び、優れた経営知識を持っているからと言っても優れた経営ができるかとなれば、話は別となります。これは飛行機の操縦技術を本で覚えても飛行機を操縦できないのと同じことなのですが、理想に燃えて改革しようとして部下に反発され、挫折する若手の後継者に多い失敗です。

 

しかし、過去に受けた経営関係のご相談で一番多いのは、現状では衰退するしかないことを承知していても何をどうすれば良いのか分からずに途方に暮れている方からのご相談でした。冒頭にも書きましたが、大企業が発売する新製品であっても「何これ?」と思うような商品は少なくありません。また、発想は良くても製品にする段階で企画倒れになっている商品もあれば、商品は良くても価格設定に間違いがあったり、商品は良くても販売方法や販売時期を誤ったために失敗した例も少なくありません。

 

これが経営方針転換となりますと、失敗すれば経営危機になります。それでも相談されるのは、このまま現状を維持したならば、会社の存続の危機が訪れることの危機感からでした。つまり、それだけ追い詰められた状態の相談者でしたが、病気と同じて早い段階であるならば、色々な解実的な対策をご提案することも可能なのですが、企業として活力を失った末期症状の段階では、現実的な対処には限界があります。

 

それでも何とかしたいとなれば、現実的な問題の鑑定、風水の鑑定と対策、神社仏閣での祈願祈祷、霊障の鑑定と対策などを含めた鑑定と総合的な対策となります。そのため、鑑定としては大がかりになることは避けられず、費用も高額となるだけでなく、建て直しが成功した場合の反動も大きくなります。過去の事例では、一連の対策が終わり、色々な問題は解消しましたが、問題の多かった幹部社員の退職したり、社員が大幅に入れ替わりしたりました。それだけ、抱えていた問題が大きかったと言うことであり、問題解決のためには、荒療治が必要になると言えますが、神仏のご指導の為か、すべて自主的な退社であり、解雇はありませんでした。

 

しかし、資金繰りにも行き詰まりに近い状態であり、風水の対策や霊障対策のための祈願祈祷などの費用も捻出できないとなりますと、提案させて頂けることに限界があります。顧客の新規開拓も困難であり、店舗の改装の費用や宣伝広告費も捻出できないとなりますと、小手先の対策しかできないことになります。一番現実的な解決策は、廃業することと言う笑うに笑えない場合もありますが、個人経営の場合には、結果的に廃業して良かったと言われた方も何人かおられます。

 

それだけ、経営の立て直しは難しいと言えますが、状況が悪化すればするほど、総合的な対策が必要となり、それができないのであるならば、廃業を選択するしかなくなります。そのため、相談をお受けする側の人間としては、早い段階でご相談を頂くことをお勧めするしかありませんが、次回は経営危機に陥らないための話を取り上げさせて頂きます。

 

 

ご相談は こちらから

at 01:59, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark

世代間の争い1(星)

今年の中日ドラゴンズは、どうなっているのでしょうか・・・・

 

(T_T) ウルウル

 

5月に入ってからも調子が上向くこともなく、最下位を低迷しております。

 

試合結果を見るたびに・・・グスグス((o(T^T)o))バタバタ

 

ああ・・、また負けた!

 

既にラジオで野球中継を聞く意欲も失っています。

 

聞いていても オリャー!!(ノ-o-)ノ⌒┳ ┫┻┣ 聞いていられるか!

 

。・°°・(>_<)・°°・。 ウエーン また負けた・・・

 

ああ、このままシーズン終わりまでこんな調子なのでしょうか?

 

α~ (ー.ー") ンーー

 

それはさておき・・・・

 

管理人が30代から40代の頃に経営方針に関して親子間で対立している話をよく聞きました。いずれも家族経営や同族会社の経営を巡る対立ではありましたが、どこも似たような話でした。親である60代、70代と言った世代の社長が会社の経営の実権を握って離さず、古い経営手法にこだわり、30代から40代の息子がそんな経営では。経営が成り立たないと親の経営方針に反対しても親である経営者は聞く耳を持たず、対立するパターンでした。

 

これは何も経営者に限らず、企業でも同じでした。営業所長は自分が20代、30代の頃の体験を昨日の事のように話しましたが、そんな時代遅れな営業が通用するはずもなく、部下は黙って聞いているだけで、従う気持ちもありませんでした。それでも上司の命令とあれば、黙って従うしかなく、こんな時代遅れなことをどうしてやらなければならないのかと疑問を抱いていましたが、そんな時代遅れな方法が通用するはずもなく、現場は混乱します。

 

高度成長期ならば、問屋に過剰な流通在庫を押し付けても何とかなったのかもしれませんが、どの問屋も適正在庫を心掛けているのに過剰な在庫を押し付けならば、返品されるだけなのに、とにかく売り付けることばかりを考えている管理職は少なくありませんでした。これはどのメーカーでも同じような状況であり、仲の良い同業他社の社員と話していると良く分かりました。上司の失敗は部下が尻拭いさせられることや販売体制の矛盾は末端が背負わなければならないのはどの会社でも同じでした。

 

人間は誰しも自分の成功体験にしがみつく傾向があり、自分が成功した手法にこだわる傾向がありますが、時代や社会が変わるならば、以前には通用した方法が全く通用しなくなることは珍しいことではありません。そのため、社会の変化にあわせて柔軟な対応が必要となりますが、それが簡単にはできないのが人間の悲しさでしょうか。

 

経営者が50代、60代であり、今更新しいことに挑戦する気もなく、いずれ廃業することを視野に入れているのであるならば、古い経営方法にこだわり続けることも一つの方法論ではありますが、若い従業員や後継ぎがいるとなれば話は変わります。経営者の回顧主義にお付き合いしていたならば、会社は衰退するばかりであり、先がありません。

 

そのため、冒頭に紹介した経営方針に関して親子間の話となります。その当時によく聞いたのは、このままでも5年、10年は持つがその先がないと言う話でした。つまり親である経営者が生きている間は、何とかなるだろうが、今のうちに手を打たないと、待っているのは廃業か、倒産しかないとの危機感でした。これは老害と言うべき、年寄りがいつまでも経営から引退しないことの弊害であると言えます。

 

以前に一流の経営者は人材を残し、二流の経営者はシェアを残し、三流の経営者は資産を残すと聞いたことがあります。管理人からするならば、無能な経営者は借金を残すと加えたいところですが、いずれにしても良い人材を残すことは難しいようです。管理人が見て来た経営者の多くも良い人材を残すことに成功しているとは思えませんでした。一番多いのは、死ぬまで経営の実権を握り続け、後継ぎである自分の息子には何も決定権を持たせないタイプの経営者でした。

 

これは、一代で財を成した経営者に多い気がしますが、先代の社長が死ぬまで経営の実権を握り続けた場合は、後を継いだ経営者の代で廃業や倒産になることが多くありました。その原因は、二代目の経営者に経営能力がなかったのではなく、経営を引き継いだ時点で会社が組織として制度疲労を起こしていたり、販売方法や管理体制などが時代遅れになっていたりと組織としての活力を失っていたことが原因であると思われました。

 

つまり経営を引き継いだものの、会社は既に衰退していたと言うことでしょうか。更に加えるならば、先代の社長が死ぬまで経営の実権を握り続けていたことから、後を継いだ経営者には、抜本的な改革を成し遂げるだけの才覚も度胸もないことから経営不振が続き、廃業や倒産に至ることが多いようです。これは先代の経営者が先代の社長が死ぬまで経営の実権を握り続けていたことが原因であるとも言えます。

 

後を継いだ経営者にしてみれば、それまでは経営者の指示に従っていれば良かったのですが、ある日から自分の判断で決断し、自分の判断に責任を負わなければならなくなります。これは経営に関して自分で判断することなく働いてきた人間にとっては、大変に大きな重圧となります。そのため、多くの場合には、先代の経営方針を受け継ぐことが多いのですが、会社が既に衰退している状況では、経営を立て直すことは至難の業であり、先代の経営方針を受け継いでいるならば、廃業や倒産に至るのは自然の成り行きです。

 

後継者である次期社長が早い段階で経営方針を転換しようとしますと、最初にご紹介した経営方針に関して親子間で対立する話となります。今回は、老害とも言うべき問題について書きましたが、次回は後継ぎとなる経営者の問題点を取り上げてみたいと思います。

 

 

ご相談は こちらから

at 10:23, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark

号令・命令・訓令(2)

先日のことですが、久々に水子供養の動画を探しましたところ、下記のサイトが見つかりました。

〇高野山真言宗 常光円満院 水子供養の読経 般若心経〜地蔵真言 副住職:藤田晃秀 こちらから

〇高野山真言宗 常光 円満院HP こちらから

〇禅宗榮昌庵の出世地蔵尊 水子供養の読経 こちらから
こちらは曹洞宗のお寺のようです。

お寺などで水子を供養されるのが理想ですが、経済的な事情などから水子供養が難しい場合には、動画を視聴されることをお勧めします。

それはさておき・・・・

今回は、前回に続き、号令・命令・訓令の話を取り上げます。

前回は、各戦法の歴史をご紹介しました。ナポレオンが当時の主流であった号令戦法に対して命令戦法を採用することで打ち破りながらも訓令戦法の前に敗れ去ったことをご紹介しました。これだけを読みますと、号令戦法よりも命令戦法、命令戦法よりも訓令戦法の方が優れていると思われる方が多いかと思われます。

勿論、号令戦法よりも命令戦法、命令戦法よりも訓令戦法の方がより優れた戦法であると言えますが、正確には状況に応じて使い分けるべきと言えます。例えば、有能な指揮官が訓練度の低い兵士を指揮する場合には、号令戦法が効果的となります。命令戦法や訓令戦法が高度な戦法であるため、兵士の訓練度が低い場合には単純な命令である号令の方が、効率的となります。また、兵士の数が少なければ、指揮官が戦場の状況を把握しやすいことから指揮官が的確な指示を出すならば、号令戦法の欠陥が現れにくいと言えます。

これは企業ならば零細のような小規模な企業と言えます。社員が20人から30人程度ならば、経営者は社員一人ひとりに目が行き届きますので、経営者が的確な指示を出すことが可能ならば、会社は十分な実績を残すことが可能となります。また、市場が拡大して売り上げが右肩上がりの状況ならば、号令戦法の欠陥が現れにくいと言えます。

号令戦法に限られた話ではありませんが、社員数が20人から30人程度までの経営規模の会社が発展するかどうかは、会社の経営者の能力に大きく左右されてしまうのではないかと思います。但し、これは管理人の経験則であり、特に根拠はありませんが、経営者が的確な状況判断が出来るならば、経営は安定するだけでなく、発展する可能性が高くなりますが、経営者に的確な状況判断をする能力がないと一時的な繁栄は可能でも継続的な発展は難しいと思います。

過去に色々な経営者や管理職の方とお話させて頂く機会は多かったのですが、零細企業の経営者や中小企業の管理職に一番多いのが、この号令戦法であり、経営者や管理職の仕事は部下を叱咤激励することであると思っているのではないかと思わせるタイプです。営業の世界ならば、とにかく売ってこいの一点張りであり、売れなければ怒鳴り散らすしか能がないのではないかと思うことが少なくありませんでした。

戦後の高度成長期やバブルのような需要が拡大している時期ならば、部下を叱咤激励しているだけも実績を残すことは可能であったと思いますが、景気が悪化したり、需要が低迷し始めますと、部下を怒鳴り散らすだけしか出来ない経営者や管理職では限界となります。つまり、的確な状況判断が出来なければ、実績も景気に左右されることになります。

しかし、部下を怒鳴り散らすことしか出来ないタイプの経営者や管理職でも比較的安定した実績を残せる場合があります。それは部下に能力がある人材が揃っている場合です。経営者や管理職に的確な状況判断をする能力がなくても、部下が自分で状況判断をすることが出来る場合には、特に問題が起きないことも少なくありません。このような事例は、特殊な事例と思われるかもしれませんが、一昔前の問屋などはこんな会社ばかりでした。

30年、40年と言ったベテランが顧客との信頼関係を築き、その信頼関係で会社が成り立っていることが少なくありませんでした。このような場合には、少々の問題ならば、顧客との信頼関係で大事にならずに解決してしまいます。勿論、経営者はベテランを頼りにしますので、ある程度の裁量権を与えていることから、ベテランは問題を解決しやすいことが多いようです。

このような会社の場合には、ベテランと言う名前の個人商店が集まっているだけで、会社として機能しているかとなれば、少しばかり疑問です。しかし、タクシー会社の様に売り上げに応じて給料が支払われる歩合給の会社も個人商店の集まりのような側面があることから、一概に悪いとは言えませんが、経営は従業員の個人の能力に依存することになります。

会社が従業員の個人的な能力に依存するのは、零細企業の多くにみられる傾向であり、零細企業の場合には、新人を採用して育てるだけのゆとりがないことから即戦力となる人材に頼りがちであり、会社は従業員の個人の能力に依存し続けることになります。しかし、採用される側の新人からするならば、同業他社で経験を積んでいなければ、入社して直ぐに実績を残すことは難しいと言えます。そのため、従業員を採用しても直ぐに退社となり、慢性的な人材不足に陥ります。

それでも、経営者が従業員を引き付けることが出来るだけの魅力にあふれている場合には、少しばかり事情が異なります。従業員がこの経営者についてゆくならば、自分も成功できると思わせることが出来ると思わせるだけの魅力が経営者に備わっている場合、あるいは、経営者に従業員を魅了するだけの人間的な魅力が備わっている場合、または経営者が従業員に高額な報酬を支給する場合には、優秀な人材を確保することが容易となります。

さて、号令戦法に依存した経営は、従業員の個々の能力に依存した経営となります。そのため、優秀な従業員が揃っている場合には、経営者がなすべきことは、従業員の管理が中心となります。たとえるならぱ、鵜飼の鵜匠とも言うべき仕事となります。つまり鵜を束ねるのが仕事であるように従業員が働きやすい環境を維持することが仕事となります。しかし、優秀な従業員に恵まれていない場合や従業員を引き付けるだけの魅力を持てない場合には、命令戦法に依存した経営には限界があります。

能力のない従業員に能力以上の仕事を求めても実績を残せるはずもなく、時間をかけて人材を育てるしかありませんが、命令戦法に依存した経営者や管理職が陥りやすいのは、部下を叱咤激励することしか出来ないことです。業績が順調に伸びているときには、もっと出来ると言い、業績が低迷するならば、更に努力しろと怒鳴り散らす場合が少なくありません。これは、部下からするならば、一年中怒鳴り散らしているだけの話となります。このような状況が続きますと、従業員は不満を抱くようになり、経営者や管理職の前ではいかにも頑張っていますとの姿勢だけを見せて、手抜き仕事をするようになります。

では、どうすれば良いかとなりますと、時間をかけて人材を育成することであり、それが出来ない場合には、状況を見極めて指示を出すことです。業績が悪化していてるのであるならば、業績が悪化しているだけの事情があります。それが季節要因や経営努力ではどうにもならない問題であるならば、従業員を休ませることも必要となります。

号令戦法では、戦況を見極めて指示を出すことが重要であり、状況を見極めることが出来ない指揮官は、突撃を繰り返させることしか出来ない無能な指揮官であるのに対して、優秀な指揮官は状況を見極め、守りに徹することもあれば、積極的に攻めます。そして敵が崩れかけたならば、総攻撃で勝機をつかみます。

これは経営においても同じであり、業績が低迷しているならば、会社の置かれた状況を見極め、どんな手を打つべきかを考えることが必要となります。

at 12:41, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark

号令・命令・訓令(1)

連休が終わったら今度は台風とか・・・・

今年は梅と桜が一緒に咲いたり、何やらおかしな天気が続いていますが、5月に台風の到来とは・・・・

異常気象と言ってしまえば、それまでなのですが、少しばかり心配しております。

それはさておき、今回も軍事関係の話題を取り上げます。

ナポレオン(一七六九〜一八二一)が、当時の列強諸国を打ち破ることが出来た要因は、彼がライン・スタッフ組織による命令戦法を採用したことであるとされています。個人的には、これが全てであるとは考えませんが、大きな勝因であったことは間違いないと思います。

ナポレオンの時代になりますと戦う軍隊は数万人から十数万人となり、戦場も広大になりました。そのため、作戦行動も複雑になりました。このような状況に対応するために、ナポレオンは、ライン・スタッフ組織を作り、号令戦法に依存する相手に対して命令戦法で打ち破りました。

ライン・スタッフ組織とは何かを書きますと、ラインとは業務の遂行に直接かかわる兵士のことであり、階層化されたピラミッド型の命令系統を持ちます。そのため、ラインの中にある指揮官は、上級者の命令を受け、下級者に命令して指揮して命令の実行に専念すべき組織です。これに対してスタッフとは、参謀のことであり、指揮官の補佐役のことです。参謀は指揮官が決断を下すための情報や資料を収集し、決断を実行するための命令を準備し、命令を伝達するための補助的な組織です。

これに対して、当時のヨーロッパの将軍はスタッフを持たず、攻撃は密集体形をとり、行動も単純でした。そのため、将軍は号令で指揮していましたので、号令戦法と呼ばれました。つまり、ナポレオンは命令戦法を採用することで、号令戦法を打ち破ったと言えます。

しかし、命令戦法で号令戦法を打ち破ったナポレオンは、訓令戦法に敗れることになるます。この訓令戦法とは、部下に大幅に権限を委譲し、独立して作戦ができるように情報・指揮・補給能力を部隊に持たし、主将は大方針を示すだけで、各部隊が自主積極的に作戦行動をする戦法です。

少し解説しますと、ナポレオンは、突撃・撤退と言った単純な号令だけで動く戦法に頼っている軍隊を相手に、指揮官の作戦で自分の部下を手足の様に動かす命令戦法で敵を打ち破ったと言えます。では、どうしてナポレオンがライン・スタッフ組織を作ったかと言えば、軍隊は大規模になり、戦場は広大になったことから軍隊にも複雑な行動が求められるようになったことに対応するためでした。

しかし、当時は無線もなければ、電話もない時代であり、ナポレオンが命令を伝える方法は馬しかありませんでした。ナポレオンは乗馬が得意であったことから戦場を疾走して指揮しましたが、乗馬で行動できる範囲が指揮することが出来る限界の範囲となりました。

それに対して最初はナポレオンに完膚なきまでに敗れたプロイセン(後のドイツ)は、敗戦の原因を研究し、ナポレオンを破る為の研究をしてライン・スタッフ組織と訓令戦法を採用しました。勿論、それだけではなく、フランス軍と同じように国民軍の創設や新戦法の採用なども採用しています。

その結果、ナポレオンに敵対した連合軍は、各方面軍が独自の権限を持ちながらも連携して戦うことで、次第にナポレオンを追い詰めることに成功しました。

勿論、現代は当時とは比較にならないほど、通信技術が発展していますので、ナポレオンが活躍した時代とは大きく異なりますが、営業の世界では同じようなことが繰り返されている気がします。

今でも「何が何でも売ってこい!」と気合と根性論だけを説く経営者が存在しているようです。これは号令戦法とも言うべき指導ですが、市場が拡大している状況では、意外と成功する方法です。需要が拡大しているならば、がむしゃらに働くだけでも仕事がまわることは多く、頭を使う事よりも体を使うことの方が優先される傾向があります。

しかし、市場が成熟したり、同業他社が命令戦法を採用し始めますと、号令戦法は伸び悩むようになり、次第にその限界が訪れ、通用しなくなり始めます。つまり気合と根性だけを頼りとした営業の限界であり、販売戦略や組織力が必要とされるようになります。そして命令戦法もより強力な組織力や機動力を持つ大企業が参入し始めますと、優勢であった命令戦法も衰退し始め、号令戦法に頼っている企業は淘汰される印象があります。つまり、訓令戦法の前に敗れ去ると言ったところです。

但し、これは一般論であり、次回は号令戦法、命令戦法、訓練戦法についてもう少し解説したいと思います。

at 09:49, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark

統制の法則(星)

前回に続き、社員教育の資料集めの際に読み直した本を紹介します。
この本の著者の大橋武夫氏は、経営に関する本を多数出版されています。

大橋武夫 明治39年生まれ 元東部軍参謀 陸軍中佐

この本は初版が昭和53年と大変に古い本であり、既に絶版となっています。また、経営者向きに書かれた本ではありますが、本の内容の大半は軍事学であり、本の題名通り参謀の役割について書かれた本です。そのため、軍事学に興味のない方にはあまりお勧めできない本です。では、どうしてこんな古い本を取り上げたかと言いますと、軍事学の本ではありますが、経営の参考になる内容が数多くあることが理由です。

例えば・・・
 

(4)統制の法則
統制は心理的なもので、掴みどころがなく、それに成功するために最善の理論を立てることはむずかしいが、次の法則を充足させれば、だれでも一応その目的を達成させることができる。

 第一法則 成功する―利益をあげることのできない経営者やゲームに勝てないスポーツ監督にはついて来る者はいない。

 第二法則 利益を与える―鳥や獣でも餌をまけば寄ってくる。人を動かそうと思ったら、まず物を動かすべきである。

 第三法則 恐怖を与える―本人の意思に反して服従させる一番手っ取り早い方法は、その生命に危険を感じさせることである。

 第四法則 利益と恐怖を策応させる―利益と恐怖は統御(とうぎょ)の基本的二条件で、これほど効き目の早い方法はない。特にこの二つを策応させて併用すると、一層効果的である。例えば恐怖を与えながら、背後で利益をちらつかせるのである。

 第五法則 ヘッドの次にハートを狙う―人間は、その理性を働かせれば納得するが、さらに感情に訴えないと、これをゆさぶることができない。理性は、人間の考えに方向性を与えるが、これを推進するのは感情なのである。

P20


解説の必要のないほどの明快な法則ではありますが、これが実践できる経営者は既に成功していると言える法則であり、また悪魔の法則とでも言われそうな法則です。これに対して前回取り上げた「ディズニーの教え方」では、下記の様に書かれています。
 

社員1人ひとりがリーダーシップをもっている!
 ひと言でいえば、「だれも手抜きをしないから」です。社員1人ひとりが、ゲストの安全をまず第一に考え、最高のショーをを提供するために働いています。それが前述のような、多くの人の疑問や驚きにつながっているのです。

 では、どうして誰も手を抜こうとしないのでしょうか。
 ディズニーの上司や先輩は、後輩たちをよく見ています。しかし、四六時中見ていることは不可能です。ですから、手を抜こうと思えば抜けるのです。しかし、誰も手を抜こうとはしません。なぜでしょうか。

 それは、社員1人ひとりがリーダーシップをもっているからです。
 リーダーシップについては本文でくわしく説明しますが、「リーダーシップをもつ」とは、端的にいうと、「ホスピタリティ・マインド」(思いやり)をもって、人の模範となるように行動することです。
 ディズニーでは、日常的に、上司や先輩が、このようなリーダーシップをもって、後輩に接しています。
 その結果、後輩たちも、「あの上司や先輩のようになりたい」と、上司や先輩を模範に行動するように育っていきます。すなわち、社員1人ひとりが、上司や先輩と同じようにリーダーシップをもち、仕事に取り組むのです。

ディズニーの教え方 P8-P9


「参謀学」が何とも世俗的な法則とするならば、「ディズニーの教え方」は美しい言葉で埋め尽くされています。これは引用させて頂いた箇所だけでなく、「参謀学」は「ディズニーの教え方」に比べるならば、遥かに世俗的な話で埋め尽くされており、「ディズニーの教え方」は美しい言葉と感動的な話で埋め尽くされています。

これは、「参謀学」が基本的に軍事学の本であり、「ディズニーの教え方」がディズニーランドと言う遊園地の社員教育の本であることの違いが大きいのかもしれません。戦争は、命のやり取りであり、誤った判断をするならば、代償は味方の兵士の命となる世界であり、ディズニーランドは夢を売ることが仕事であり、戦争とは対極にあると言えます。

しかし、どちらが実践的かとなれば、少なくとも企業を前提にするならば、間違いなく「参謀学」の「統制の法則」だと思います。その理由は、アルバイトであっても働く人の多くは、労働の報酬を求めて働いているのであり、精神的に成長することを求めて求人に応募していないことです。

大半の人は、会社に安定した生活やよりよい生活をすることを求めます。「統制の法則」の「第一法則」にしても、働く側からするならば、自分の将来を託す価値のある会社であるか、この会社は将来発展するかの判断となります。また、「統制の法則」の「第二法則」にしても多くの人は、高いな報酬を得られるならば、少々労働条件が悪くても文句は言わないと思います。勿論、職場の環境や人間関係、社会的な貢献度などの要因も労働意欲に影響しますので、将来性や報酬だけで判断することは出来ませんが、精神的な成長だけでは人はついてこないのではないかと思います。

しかし、これが宗教の世界ならば、話は全く逆となります。在家の人ならば、宗教に現世利益を求めることは咎められるべことではありませんが、出家を志す人が世俗の権威や経済的な豊かさを求めて出家するならば、問題となります。宗教の世界において求められるべきは、精神的な成長であり、社会的な権威や経済的な豊かではありません。勿論、宗教家であっても一定の収入がなければ、生活を維持することは出来ませんし、修業の場である神社仏閣を維持することも出来なくなります。

話を戻しますと、「統制の法則」の「第三法則」と「第四法則」が出来るならば、腹黒い経営者と言われても社会的には、成功できるのではないかと思います。更に「統制の法則」の「第五の法則」が出来るならば、会社は発展すると思います。そして「統制の法則」の「第一法則」から「第五法則」までをすべて実践できたならば、カリスマ経営者になれると思います。

世の中には、色々な会社があります。占いの仕事をしていますと、色々な会社の内情を知る機会も多いのですが、社会的に問題があっても発展している会社の経営者は、この「統制の法則」を心得ているのではないかと思います。これは会社の社会的な貢献度とは関係のない一つの法則ですが、経営者ならば知っておいて損はない法則だと思います。

at 07:54, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark

社員教育(星)

先日のことですが、社員教育の資料を集めていた際に、以前に「ディズーニの教え方」を買ったことを思い出しました。
「シリーズ累計70万部突破」の文字にひかれて買った本でした。
挿絵が多く、一時間もあれば、読み終わる本であることも売れている理由ではないかと思います。

改めて読み直しましたが、正直な感想は、( ̄〜 ̄;)ウーン・・・

評価に困る本ではありますが・・・・
買っておいて損はないのですが、大きな期待は禁物です。
この本の内容を実践して期待するような効果を得られるかとなれば、ほとんど無理だと思います。
しかし、良くも悪くも社員教育のマニュアル本の典型ではないかと思います。

ディズニーランドへは過去に2回ほど行ったことはありますが、1回目は仕事、2回目は付き添いであったこともあり、楽しかった記憶はありません。そのため、ディズニーランドのスタッフの教育がどの程度行き届いているのかは分かりませんので、この本を論評すべき立場にはないのかもしれませんが、最初に疑問を抱いたのが、次の内容です。
 

年によって異なりますが、1年間で約1万8000人いるアルバイトのうち半分近くの9000人くらいが退職していきます。

そのため、1年に3回くらい3000人近くのアルバイトを採用しなければなりませんが、推定で5万人以上の応募者が集まります。

P9 ディズニーの考え方 ―「人は経験で変わる!育つ!」


アルバイトならば人の出入りの激しさ避けられないと言えますが、1年で半分の人間が入れ替わるとなれば、アルバイトであるとしても定着率が低いのではないかと思います。この本のサブタイトルが「9割がバイトでも最高のスタッフが育つ」とあることからスタッフの半分近くが一年で入れ替わることになります。一年で社員の半分が入れ替わるとなれば、労働環境が劣悪な企業ではないかと思えてしまいます。

更に、3,000人の募集に対して50,000人の応募があるとなれば、競争率は16.6倍と恐ろしい競争率・・・・
そんな激戦を勝ち抜いて採用されたとなれば、当然の如くディズニーランドで働きたいとの強い意欲を持つ人が採用されているはずなのですが、1年で半分近くの人間が退社するとなれば、余程労働条件が劣悪なのでしょうか?

どんなに素晴らしい社員教育のシステムであっても、優秀なスタッフになる前に退社してしまうのでは、意味がないと思えてしまいますが・・・・

と、言うわけで、9ページ目で読む気をなくしてしまう本ではありますが・・・・

気を取り直して読み進みますと、この本の構成は「CHPTER_01 育てる前に教える側の「足場」を固める」「CHPTER_02 後輩との信頼関係を築く」「CHPTER_03 後輩とのコミュニケーション能力を高める」「「CHPTER_04 後輩のモチベーションを高める」「CHPTER_05 後輩の自立心・主体性を育てる」「CHPTER_06 予想外の感動を生み出す「ホスピタリティ」とはなにか」となっています。

書かれている内容としては、的外れな内容でもなく、参考になる内容であり、企業の経営者や人事担当者が喜びそうな話に満ち溢れています。しかし、この本に書かれた内容を実践して本当に人材が育つかとなれば、少しばかり疑問を抱きます。現実を無視した理論だけが独り歩きしているような気がします。もし、この社員教育システムが本当に優れた物であるならば、1年で半分近くの人間が退社することは起きないと思います。

ただ、この本の中で繰り返し説かれている企業理念を徹底して教えることの重要性は参考になります。従業員が企業理念を共有することで企業がより良いサービスを提供することが可能となります。その具体的な方法論の解説が、この本の内容であると言えます。そのため、アマゾンのレビューの中には、ブラック企業の経営者には読ませるべきではないとの意見もありました。

確かに企業理念の共有は、価値観の共有であり、悪く言えば、一種の洗脳とも言えますが、価値観を共有することは、決して悪いことではありません。普段、当然のように考えている基本的人権の大切さや法治主義、民主主義も価値観の共有です。つまり価値観を共有することが悪いのではなく、どんな価値観を共有するかが問題となります。

経営者がどんなに立派な企業理念を掲げても、社員がその経営理念を理解していなかったり、理解してても企業理念を共有してなければ、その企業理念は現実が実現されることはありません。また、企業理念を徹底させる話だけでなく、社員の指導や教育方法に関しても参考になることが多い本です。

結論としては、良くも悪くも社員教育のマニュアル本の典型と言ったところでしょうか?

at 08:58, 星 良謙・子授け地蔵, 経営

comments(0), -, pookmark